7 Fähigkeiten, die jeder Gründer braucht

Phase 3: Skalieren

Wir betreiben jetzt ein schnell wachsendes Online-Geschäft, nicht nur mit Schuhband-Abos sondern auch mit mittelpreisigen Businessschuhen und Accessoires. Die Wachstumsrate ist so vielversprechend, dass wir kurzfristig einige Leute brauchen und spätestens in 3 Monaten noch viel mehr. Bisher haben wir nur Leute aus dem Bekanntenkreis für einfachere Unterstützungstätigkeiten eingestellt. Jetzt brauchen wir aber hochkarätige Leute für verantwortungsvolle Positionen wie  einen Performance Marketing Manager oder einen Einkaufsleiter.

Mit ganz wenigen Mitarbeitern ein bisschen Umsatz zu machen, ist das eine. Wenn man aber wie wir hoch hinaus will und daher ein hohes Umsatzwachstum erzielen möchte, muss auch als Organisation wachsen. Das bedeutet, dass wir ein leistungsstarkes Team aufbauen, führen und weiterentwickeln müssen. Spätestens ab 15 Mitarbeitern zählt nicht mehr die Genialität der Gründer alleine, sondern die Leistungsfähigkeit des Teams.

Bevor wir aber ans konkrete Wachsen gehen, erst noch zwei Warnungen:

Premature Scaling – Zu früh zu groß

Die meisten Startups sterben nicht etwa in den ersten 12 Monaten, sondern nach 5 Jahren. Und zwar fast immer in der Skalierungsphase.  Hier scheitern sehr viele, weil der Schritt vom “alles-selber-machen” zum “Team aufbauen” und “erfolgreich delegieren” und damit skalieren ein sehr weiter ist.

Vor allem können wir hier scheitern, wenn wir zu schnell zu viel wollen. Dann laufen wir Gefahr, die Wachstumsraten der letzten Wochen als gegeben vorauszusetzen. Dann planen wir mit zukünftigen Umsätzen und bauen einen Stamm von Mitarbeitern und Kosten auf, um diese zukünftigen Umsätze auch abwickeln zu können. Und damit stirbt das zarte Pflänzchen Startup mit ziemlicher Sicherheit den häufigsten Startup-Tod: Tod durch frühzeitige Skalierung! Es ist tatsächlich wesentlich einfacher, in diese Falle zu treten, als man glaubt, ich spreche aus Erfahrung.

Ambitionierte Pläne, Wachstumsversprechen an Investoren, Konkurrenzdruck, vollmundige Kaufversprechen von Großkunden – all das führt uns leicht auf dieses Glatteis. Wenn wir uns Sätze sagen hören wie: “Wenn wir nächstes Jahr eine Millionen Umsatz machen wollen, brauchen wir ja auch die notwendigen Ressourcen dazu”, dann sind wir schon auf dem Weg in den möglichen Abgrund. Nie Ressourcen “auf Halde legen”, nie der Nachfrage  vorgreifen! Erst dann Kosten erhöhen, wenn es nicht anders geht. Bis dahin: Zähne zusammenbeißen

Viel lieber haben wir das Problem, aufgrund hoher Nachfrage Tag, Nacht und Wochenende durchzuarbeiten als mit viel zu hohen Kosten und ganz unerwartet doch nicht eintretenden Umsätzen dem Abschmelzen des Kontostands fasziniert zuzuschauen.

Die richtige Wachstumsgeschwindigkeit

In der Skalierungsphase geht es immer darum, den optimalen Punkt zwischen zu langsamem und zu schnellem Wachstum zu erwischen.

  • zu langsames Wachstum
    • die Konkurrenz überholt uns, wir sind nicht mehr die Nummer eins
    • wir können die Nachfrage nicht befriedigen und enttäuschen mögliche Kunden
  • zu schnelles Wachstum:
    • die Umsätze halten nicht mit den Kosten mit und wir verbrennen Geld
    • wir haben unsere jungfräulichen Prozesse noch nicht im Griff, die Qualität stimmt nicht und wir enttäuschen Kunden

Hier gibt es eine interessante Beobachtung: Die großen und guten Unternehmen, die über lange Jahre und mehrere Wirtschaftskrisen hinweg Spitzenleistungen erbracht haben, hatten mehrheitlich eine bescheidende Wachstumsgeschwindigkeit zwischen 20 und 30% pro Jahr. Diese aber dann mit sehr hoher Konstanz jedes Jahr.

Die langfristig erfolgreichen Firmen haben nicht in einem Jahr die Mitarbeiterzahl verdoppelt, um diese in der ersten Krise zwei Jahre später wieder alle zu entlassen. Diese Unternehmen haben sich in den guten Zeiten auf eine moderate aber konstante Wachstumsrate diszipliniert, dies aber genauso in schlechten Zeiten. Bestseller-Autor Jim Collins hat das in seinem Buch “Great by Choice” gut beschrieben (kurzer Artikel | Buch)

DROOM

Wer bei DROOM an das legendäre Shooterspiel DOOM denken muss – gut so! Es kann genau so schrecklich werden! Unternehmen sterben nicht an geringen Umsätzen, auch nicht an bilanzieren Verlusten oder schlechten Bewertungen. Wirklich stirbt ein Unternehmen dann, wenn das Geld alle ist und kein neues in Sicht ist. Jonathan Ledecky, ein erfolgreicher Unternehmer hat daher das Mantra geprägt: DROOM – don’t run out of money!

Egal ob wir in Phase 2 bereits externes Geld eingeworben haben oder nicht: Wir müssen frühzeitig erkennen, wenn wir mehr Geld brauchen. Und zwar so frühzeitig, dass wir idealerweise noch für mindestens 4 bis 6 Monate Geld auf dem Konto haben. Investorengespräche führen sich immer dann wenig angenehm, wenn allen Beteiligten nach den ersten gezielten Nachfragen klar ist, dass das Unternehmen schnell Geld braucht. Aus einer Notlage heraus zu verhandeln ist immer schlecht. Bei bestehende Investoren braucht ein Investment schnell 2 bis 3 Monate von den ersten Gesprächen bis das Geld auf dem Konto ist. Bei neuen Investoren kann das auch deutlich länger gehen.

Skill 5: Personalauswahl

So, die Gefahren des Wachstums behalten wir für alle Zeit im Hinterkopf. Trotzdem müssen und wollen wir ja wachsen, daher also die Frage: Wie finden wir die richtigen Leute? Das ist zweifellos eine schwierigsten Fragen, die jedes Unternehmen, egal in welcher Größe gleichermaßen beschäftigt.

Auch hier ist Latte der Fachliteratur lang, ich muss aber gestehen, dass ich hier noch kein Buch als wirklich nützlich empfunden habe. Es ist einfach unfassbar schwierig, in wenigen Bewerbungsgesprächen zu erkennen, ob diese Person auch wirklich dem Praxistest standhält. Wir brauchen nur wenig Mitarbeiter der Sorte “macht zuverlässig, was man ihm sagt”, sondern wir brauchen die, die von sich aus sagen “das kann ich besser und dafür sorge ich”. Schwierigste Aufgabe überhaupt.

Ich bin oft folgender falschen Überlegung verfallen: “Ich kenne da einen sehr ambitionierten und leistungsstarken Menschen, der wäre sicher wertvoll für das Team”. Später habe ich immer gemerkt, dass es doch nicht so wertvoll war. Der Fehler lag in der Herangehensweise. Der aus meiner Sicht richtige Weg lautet daher: Die passenden Leute für die wichtigen Aufgaben, NICHT Aufgaben an Leute anpassen!

Der eigene Einstellungstest

Bevor man anfängt, eine Position zu besetzen, sollte man sich vorher unbedingt folgende Fragen beantworten:

  • Welchen Job erledigt die Position für das Unternehmen? Welchem Unternehmensziel arbeitet diese Position direkt zu?
  • Was ist mir die Erledigung dieses Jobs wirklich wert?
  • Was genau – welche Todos, welche Deliverables – wird die Person in den ersten 4 Wochen erledigen?
  • Wie werden wir messen, ob diese Person Leistung erbringt? Wann sind wir zufrieden?
  • Welche Charakterzüge sollte die Person haben: braucht es einen sehr gründlichen, prozesstreuen und verlässlichen Abarbeiter? Oder braucht es eine aggressive und kommunikationsfreudige Salespersönlichkeit? Riesenunterschied.

Bei der konkreten Auswahl können dann Persönlichkeitstest, Rollenspiele etc., vor allem aber gute Interviewfragen helfen. Hier ist aber jede Menge Erfahrung gefragt: Wer sich hier unsicher ist, sollte sich Hilfe, z.B. von einem Personalcoach oder HR-Dienstleister holen.

Personalfehler sind die schwerwiegendsten Fehler

Es lohnt sich auf jeden Fall immer, bei Personalentscheidungen höchste Sorgfalt anzuwenden und keine Mühen zu scheuen. Falsche Personalentscheidungen sind immer die teuersten Fehler, die man machen kann.

Wenn wir nach 6 Monaten merken, dass eine Person doch nicht geeignet ist, fallen nicht nur die umsonst bezahlten Lohnkosten an, sondern auch die Rekrutierungskosten (bei Headhuntern üblicherweise zwischen 20 und 30% eines Jahresgehalts). Vor allem tun aber die Kosten richtig weh, die dadurch entstehen, dass die falsch eingestellte Person die Aufgabe nicht erfüllt hat und es in der Regel weitere 6 Monate dauert, bis eine neue Person gefunden, eingelernt und produktiv ist. Wenn wir diesen Fehler zum Beispiel bei einer Vertriebsperson machen, kann uns das in richtig große Schwierigkeiten bringen: Wenn wir den Umsatz fest eingeplant haben, den ein Verkäufer in 12 Monaten hätte machen sollen – dann Prost Mahlzeit!

Ich gehe daher bei den wichtigen Positionen so vor:

  • Ein oder mehrere persönliches Vorstellungsgespräche des Kandidaten mit allen für die Stelle wichtigen Mitarbeitern
  • Ein inhaltlicher Workshop mit dem Kandidaten: Wir versuchen, ein für die Position zentrales Thema zusammen zu erarbeiten. Da sieht man in der Regel schnell, wie viel die/derjenige wirklich auf dem Kasten hat.
  • Probearbeiten, wenn möglich
  • Gemeinsames Essen mit dem Team: Was halten die unmittelbaren potentiellen Kollegen von der Person? Passt dieses ins Team?

Wenn ich mir nach all dem noch unsicher bin und kein gutes Gefühl habe, stelle ich die Person nicht ein. Hätte ich das früher so gemacht, hätte ich viel Lehrgeld gespart.

Skill 6: Management und Führung

Nun haben wir hoffentlich exzellente Leute gefunden, die sofort richtig viel PS auf die Straße bringen und das Ziel greifbar machen. In den 99% der Fälle, in denen das nicht so ist, beginnt nun die Aufgabe von Management und Führung. Was ist der Unterschied: Managing Work vs. Leading People

Meiner persönlichen Erfahrung nach ist das keine Frage des Entweder-Oder, sondern vielmehr eine Frage des Wann-bei-wem? Ich musste auch lernen, dass bevor man mit Mitarbeitern “Leadership by objectives” machen kann, man Berufseinsteigern und Juniors erst einmal das Handwerk beibringen muss.

Am Anfang muss man Ziele vorgeben, laufend Fortschritte kontrollieren und mit dem Mitarbeiter auch bis auf die Todo-Ebene heruntergehen. Das nennt man für gewöhnlich Micromanagement. Bevor wir aber jemanden auf ein Ziel in der Ferne alleine mit einem Kompass losmarschieren lassen können, muss derjenige erst einmal das eigentliche Marschieren lernen.

Sehr beeindruckt hat mich dabei der Management- und Führungsansatz  von Toyota: Zuerst lernen, sich selbst ständig zu verbessern, dann sein zuerst kleinen Einflusskreis ständig verbessern, dann den Kreis des Einflusses erweitern.

PIOS – ganzheitliche Mitarbeiter-Entwicklung

Meiner Meinung nach ist es die langfristige Hauptaufgabe einer Führungskraft, selbst Führungskräfte zu produzieren. Daher hat die Personalentwicklung bei mir großes Gewicht.

Ich habe mir zur Entwicklung meiner Mitarbeiter ein eigenes Modell zurecht gelegt. Es gibt natürlich zahlreiche andere Modelle, die auch gut oder vielleicht besser sind. Wichtiger als die Auswahl des konkreten Modells ist jedoch, dass man konsequent mit dem Modell arbeitet, für das man sich entschieden hat.

Das PIOS-Modell verwendet 4 Dimensionen der Führung mit folgenden Aspekten;

  • Personal: (persönlich):
    • Wie führe ich mich selbst?
    • Wie entwickle ich mich selbst weiter?
    • Kenne ich meine Werte und Ziele?
  • Inter-Personal:
    • Wie effektiv kommuniziere ich?
    • Wie gut entwickle ich Mitarbeiter weiter?
    • Wie nützlich ist die Zusammenarbeit mit mir für andere?
  • Operational:
    • Wie sehr erreiche ich die mir übertragenen Ziele?
    • Wie sehr treibe ich die tägliche kontinuierliche Verbesserung meines Einflussbereichs voran?
    • Wie zuverlässig sind meine Prozesse?
  • Strategic:
    • Wie sehr sorge ich dafür, dass mein Verantwortungsbereich zukünftig noch mehr Nutzen erbringt?
    • Wie sehr gestalte ich die Bedeutung meines Verantwortungsbereiches für das Unternehmen aktiv mit?
    • Wie sehr bin ich der strategischen Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens zuträglich?

Diese Aspekte spreche ich jede Woche mit meinen Direct Reports in einem persönlichen Gespräch durch. Der Unterschied zu einem herkömmlichen Jour-Fixe liegt darin, dass wir nicht oder nur wenig über operative Todos sprechen, sondern über die eigene Entwicklung und die Entwicklung der verantworteten Bereiche und Mitarbeiter. Wir sprechen weniger darüber, WAS wir arbeiten, sondern WIE wir arbeiten.

 

Skill 7: Strategie weiterentwickeln

Wir haben bisher ein Geschäftsmodell gefunden, es validiert und nun skalieren wir es gerade. Mit der erfolgreichen und schnellen Skalierung tauchen wir in der Wettbewerbsarena unseres Market auf und unsere Wettbewerber bemerken uns, bekämpfen uns oder kopieren uns möglicherweise. Wir brauchen jetzt eine klare Vorstellung, wie wir uns nicht nur jetzt im Moment mit unserem ersten kleinen Produkt sondern auch längerfristig positionieren wollen. Das bedeutet: Strategie machen.

Für mich selbst war Strategie lange Zeit eine schwurbelige Worthülse, in die ich alles zusammengeworfen habe, was nicht kurzfristig zu tun war und irgendwie wichtig klang. Hier hat mir wieder ein Buch die Augen geöffnet: Stefan Meraths “Die Kunst seine Kunden zu lieben” (der Titel ist schlimm, das Buch aber super!)

Von Meraths Buch daher auch meine Strategie-Definition: Strategie = Welchen Nutzen erbringen wir für welche Zielgruppe?

Das ganze folgt der sogenannten “Engpass-konzentrierten Strategie“, die in 7 Phasen erarbeitet wird. Wie jedes Modell hat auch die EKS ihre Schwächen, allerdings habe ich die EKS im Gegensatz zu den Strategiemodellen Marke Boston Consulting Group oder McKinsey als wirklich praxisrelevant und anwendbar erfahren.

Die Aufgabe einer Strategie ist es, eine klare Marschroute für mindestens die nächsten 12 Monate festzulegen. Das bedeutet aber nicht, dass man die Strategie einmal erstellt und dann erst 12 Monate später wieder anfasst. Gerade in den hochdynamischen Anfängen eines Startup ändert sich diese dauernd. Das ist aber nicht schlimm, sondern absolut notwendig. Das zwingt uns dazu, uns regelmäßig diese wirklich wichtigen Fragen zu stellen:

  • Warum tun wir das eigentlich?
  • Für wen arbeitet unser Unternehmen?
  • Was ist unser großes Ziel?

Wer die so erarbeitete Strategie nun dahingehen überprüfen will, ob man damit die nächste Billion-Dollar-Company werden kann, der wird bei Clayton Christensen: The Innovator’s Soultion und bei W. Chan Kim/Renée Mauborgne: Blue Ocean Strategy fündig.

Das ultimative Ziel des Unternehmers

Die hier beschriebenen Phasen durchläuft ein Unternehmen nicht nur einmal, sondern immer wieder. Alle Märkte werden immer dynamischer. Es gewinnt langfristig nicht derjenige, der jetzt an der Spitze ist, sondern der, der sich konstant neu erfinden kann. Dabei spielen die Gründer natürlich anfänglich die zentrale Rolle. Das sollte sich aber ändern.

Die schlussendliche Aufgabe eines Unternehmers klingt erst einmal widersinnig: Man muss sich selbst überflüssig machen. Erst bei den operativen Details, später bei ganzen Arbeitsprozessen, noch später bei ganzen organisationellen Funktionen und schließlich im ganzen Unternehmen.

Die Versuchung ist groß, “der Chef” zu sein, wichtige Entscheidungen zu treffen und Dreh-und Angelpunkt einer ganzen Firma zu sein. Dieser Eitelkeit darf man sich aber nicht hingeben.

Hier hilft folgende Perspektive: Ein Unternehmen baut Produkte oder Dienstleistungen für seine Kunden – ein Unternehmer baut Unternehmen für seine Nachfolger.

Der Nachfolger ist der Kunde des Unternehmers. Entweder die Erben in einem Familienunternehmen oder der Käufer oder sonst wer, der das Unternehmen irgendwann übernimmt und weiterführt. Es geht darum, das Unternehmen zum Zeitpunkt der Übergabe idealerweise so aufgestellt zu haben, dass es ohne den Unternehmer nicht nur existieren, sondern sich auch selbstständig zu einem immer besseren Unternehmen weiterentwickeln kann.

Das ist übrigens auch dann interessant, wenn man sein Unternehmen gar nicht besonders lagen führen will, sondern eigentlich einen Exit anstrebt. Ein Käufer wird besonders darauf schauen, ob er nun ein wertvolles Unternehmen kauft oder eine fragiles Konstrukt, das sofort zusammenfällt, wenn die Gründer das Unternehmen verlassen.

 

 


 

Abschließender Kommentar:

Ich habe hier viele Bücher genannt, in meiner Buchliste gibt es noch viele mehr. Durchaus möglich, dass andere Unternehmen ohne einen massiven Lesedurst erfolgreich werden. Ich kann aber für mich sagen, dass ich ohne die großartigen Ideen und Sichtweisen aus den zahlreichen Büchern mit Sicherheit nicht erfolgreich wäre. Um unseren Investor und Mentor zu zitieren: “Leaders are readers”!